Un silence qui coûte cher
Dans de nombreuses entreprises, les managers observent des comportements qui posent problème et ont du mal à recadrer leur collaborateur. Un collaborateur qui ne respecte pas les délais. Ou alors, un autre qui coupe la parole en réunion. Ou encore, un troisième qui passe beaucoup de temps à râler et à contaminer l’ambiance. Pourtant, rien n’est dit.
Pourquoi ? Parce que généralement réguler un comportement, c’est inconfortable. Cela demande du courage, de l’assertivité ou du temps. Et souvent, les managers n’ont ni les mots, ni la méthode, ni la confiance pour le faire … ou parfois d’autres priorités à gérer.
Résultat : le problème s’installe. Puis il s’amplifie. Puis il contamine l’équipe.
Ce que révèle l’absence de recadrage d’un collaborateur
Quand un manager évite d’aborder un écart de comportement, ce n’est pas anodin. En réalité, cela envoie un message implicite à toute l’équipe : cet écart est toléré.
Ainsi, les autres collaborateurs observent. Ils tirent des conclusions. Certains se démotivent, car ils font des efforts que personne ne semble valoriser. D’autres, au contraire, adoptent les mêmes comportements. Peu à peu, c’est la culture collective qui se dégrade.
C’est pourquoi la régulation comportementale n’est pas une option. C’est une responsabilité managériale fondamentale.
Assertivité : la posture qui rend tout possible
Avant de parler d’outils, il faut parler de posture. Et cette posture, c’est l’assertivité.
Ainsi, être assertif, c’est s’exprimer clairement sur ce qui pose problème, tout en respectant l’autre. Ce n’est ni l’agressivité, ni la passivité. C’est la voie du milieu : directe, bienveillante et exigeante.
Concrètement, cela signifie :
- Nommer factuellement l’écart, sans attaquer la personne
- Expliquer — ou faire expliquer — l’impact de ce comportement sur l’équipe ou l’organisation
- Écouter la réponse du collaborateur, et chercher à comprendre
- Définir ensemble ce qui est attendu
Cette posture s’apprend et se travaille. Elle se renforce, par ailleurs, avec la pratique et l’accompagnement.
Le courage managérial : ce que ça veut vraiment dire pour recadrer un collaborateur
L’assertivité ne suffit pas seule. Elle doit, en effet, s’appuyer sur ce qu’on appelle le courage managérial.
Ce n’est pas l’absence de peur. C’est, au contraire, la capacité à agir malgré elle. C’est oser dire ce qui est difficile à entendre. Cela signifie aussi maintenir une exigence quand tout pousse à lâcher prise.
En formation, nous travaillons sur trois dimensions du courage managérial :
- Le courage de nommer — dire ce qu’on observe, même si c’est inconfortable
- Le courage de tenir — maintenir la demande face à la résistance ou à la justification
- Le courage d’escalader — passer au niveau supérieur si la situation ne s’améliore pas
Ce dernier point est souvent le plus difficile. Pourtant, c’est lui qui protège à la fois le manager, le collaborateur et l’organisation.
Une escalade progressive pour recadrer un collaborateur efficacement
Réguler ne signifie pas sanctionner d’emblée. Cela signifie, au contraire, intervenir de façon graduée, en donnant à chaque étape l’opportunité de s’améliorer.
Voici les paliers que nous préconisons :
Palier 1 — L’échange informel
C’est le premier signal. Il se fait rapidement, en privé, sur le ton de la conversation. En effet, son objectif est simple : signifier que le comportement a été remarqué et qu’il n’est pas acceptable.
À ce stade, le manager observe, nomme et écoute. Il ne s’agit pas encore de formaliser, mais de comprendre et, ainsi, de créer une prise de conscience.
Palier 2 — L’entretien de progrès structuré
Si l’écart persiste, on passe à un entretien plus formalisé. Ici, le manager s’appuie sur une structure claire :
- Faits : ce qui a été observé, de façon précise et objective
- Impact : les conséquences sur l’équipe, le client, l’organisation
- Causes : comprendre ce qui se passe du côté du collaborateur
- Attentes : ce qui est attendu de façon explicite
- Engagement : ce à quoi le collaborateur s’engage concrètement
Cet entretien a pour but de faire progresser le collaborateur. De fait, le manager doit adopter une posture pédagogique. L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu écrit, partagé avec le collaborateur. Ainsi, les deux parties disposent d’une trace claire.
Palier 3 — Le recadrage formalisé
Si la situation ne s’améliore toujours pas, il devient alors nécessaire de formaliser davantage. C’est ici qu’intervient, selon le contexte, un entretien en présence des RH.
Ce palier n’est pas une punition. C’est, au contraire, une protection : celle du collectif, des règles communes et du collaborateur lui-même, qui a besoin de limites claires.
Palier 4 — La sanction ou la décision de séparation
Dans les situations extrêmes, et après épuisement des paliers précédents, une sanction disciplinaire ou une décision de rupture peut s’imposer. Elle doit, dans ce cas, être documentée, tracée et préparée avec les RH.
Notre conseil : les causes d’un écart peuvent être multiples. Qu’est-ce qui se cache derrière cet écart. S’agit-il de l’individu, de son environnement, du système ? Est-ce que la règle existe, est-elle adaptée ? connue ? comprise ? C’est alors là qu’il peut être intéressant d’interroger le système !
Les outils que nous mobilisons en formation pour apprendre à recadrer un collaborateur
Chez Hommes & Méthodes, nous accompagnons les managers à chacun de ces paliers avec des outils concrets et adaptables. Car la théorie seule ne suffit pas. Ce qui transforme, c’est avant tout la mise en pratique.
Des mises en situation réalistes. Nous construisons des scénarios à partir de cas réels, proches du quotidien des participants. Ainsi, ils s’entraînent sur des situations qu’ils vont réellement rencontrer.
La vidéo comme miroir. Certaines séquences utilisent la captation vidéo. Voir son langage non verbal, entendre ses propres formulations — c’est un levier de progression extrêmement puissant.
Des fiches-outils actionnables. Chaque participant repart avec des supports pratiques : la structure d’un entretien de régulation, les formulations assertives à utiliser, les erreurs classiques à éviter.
Des supports variés pour tous les profils. Parce que chaque apprenant est différent, nous alternons entre apports théoriques, travaux en sous-groupes, jeux de rôle et temps de réflexion individuelle. Certains ont besoin de comprendre avant d’agir. D’autres apprennent en faisant. Nous nous adaptons, par conséquent, à chaque profil.
Un ancrage dans la durée La formation ne s’arrête pas à la fin de la session. Nous proposons des modules de suivi, des points d’étape et des coachings individuels pour ancrer les nouveaux comportements dans le temps.
Une formation construite à partir de vos besoins réels
Il n’existe pas de formation universelle en management comportemental. C’est pourquoi nous construisons chaque programme en partant des enjeux spécifiques de votre organisation.
Combien de managers sont concernés ? Quel est leur niveau d’expérience ? Quels types d’équipes encadrent-ils ? Autant de questions auxquelles nous répondons ensemble, en amont, avant de concevoir le dispositif.
Cette personnalisation est, en effet, au cœur de notre approche depuis 1999.
Recadrer un collaborateur, c’est prendre soin
Recadrer un comportement, ce n’est pas punir. C’est prendre soin du collectif. C’est aussi prendre soin du collaborateur concerné, en lui donnant la possibilité de comprendre, d’ajuster et de progresser.
Cela demande de la méthode, de la posture et du courage. Et tout cela s’apprend.
Alors, si vous souhaitez développer la capacité de vos managers à recadrer un collaborateur avec assertivité et discernement, contactez-nous pour construire ensemble votre dispositif sur-mesure.